SICC 2020: Inovação Frugal – Como as empresas podem fazer mais com menos em época de crise?

Frisamos aqui que, com a pandemia causada pelo novo coronavírus, o mundo digital acelera a expressividade, proporcionando um outro formato de negociações para players das indústrias de calçados, bolsas, acessórios. As marcas brasileiras tiveram um encontro marcado com o varejo especializado para negócios e troca de experiências e informações na edição digital do Salão Internacional do Couro e do Calçado (SICC) realizada na plataforma eMerkator. Este ano, o evento migra para o mundo virtual e traz as novidades do mercado para lojistas, que vão poder acessar todos os lançamentos Primavera-Verão. Portanto, a fomentação da comercialização do que há de mais inovador e tecnológico no mercado, funcionando como uma ponte entre compradores do Brasil de Norte a Sul e do mundo. Acompanhamos a série de palestras no ambiente emerkator talks, que foram de suma importância para entender esse novo momento nas empresas do setor que mais emprega mão-de-obra.

Diretor de Inteligência de Marketing e Inovação, Juan Pablo Boeira abordou o tema “Inovação Frugal – uma nova metologia de inovação mais rápida e mais barata para tempos de crise”. Logo de cara, ele propôs a todos uma reflexão: “como fazer mais com menos? “A ideia da Inovação Frugal é como fazer mais com menos, principalmente em épocas de crise. Esse conceito não é algo tão novo assim, mas a execução da Inovação Frugal no Brasil é muito recente. A gente começou a implantá-la agora, principalmente neste momento de pandemia que estamos vivendo. Então, quais são as premissas que precisamos levar em consideração? A primeira delas é que não existem mais receitas de bolo, uma fórmula mágica que vai resolver todos os problemas, porque não existe verdade absoluta. O que precisamos fazer em momentos como o de agora é construir conhecimento em conjunto. Ou seja, precisamos trabalhar de forma muito empática todas as situações estratégicas”, frisa.

Diretor de Inteligência de Marketing e Inovação, Juan Pablo Boeira (Foto: Dinarci Borges)

E levantou mais uma questão: O que precisamos ter em mente neste momento? Que tanto o cliente quanto os consumidores querem muito mais do que preço e benefício. Eles querem valor. Qual é a diferença entre preço e valor? Preço é o que eu pago e o valor é o motivo pelo qual estou comprando. “A partir disso, o que a gente precisa ter em mente também é que cada vez mais temos opções de escolhas. Por isso acabamos tendo cada vez menos satisfação. Um exemplo que gosto de dar é uma gôndola de pão integral com 36 tipos de pão integral. Na prática isso não nos ajuda em nada, porque já temos um processo decisório. Precisamos ter algumas perguntas chaves para fazer sobre o nosso negócio como: qual é o valor que você oferece ao seu cliente e como você entrega esse valor. Essa pergunta parece ser bastante simples, mas ela é muito poderosa se você conseguir fazer essa entrega com valor e, principalmente, se o cliente entender esse valor”.

Outra pergunta muito simples que pode definir se o seu negócio é robusto ou tem dificuldades é: se o meu cliente não puder comprar de mim, ele pode comprar do meu concorrente? Se respondermos sim, nós temos problemas, pois isso significa que não estou entregando a vantagem competitiva ou o valor suficiente para ele. A partir daí, Juan Pablo construiu um raciocínio.

“Por vários anos, o meu principal objetivo tem sido separar e organizar as principais causas, tanto do fracasso como do sucesso das empresas. Pensando nisso, a maior parte dos fracassos reais das empresas deve-se às limitações dos próprios acionistas ou empresários se impõem. Vamos aceitar tão fácil este momento complexo que estamos vivendo? A pandemia está mostrando a diferença entre os empresários protagonistas e os empresários covardes. Porque neste momento, ou fazemos poeira ou comemos poeira”, atesta.

Juan Pablo continua fazendo uma analogia com a Revolução Industrial, que foi um grande período de transição para todos os processos de manufatura. Dentro desse contexto, a Revolução Industrial foi um grande divisor de águas de quase todos os aspectos da vida cotidiana no mundo. Ela mudou radicalmente a forma com que as pessoas viviam e essas mudanças ocorreram basicamente a partir de dois movimentos. Um deles foi a evolução do artesanato para a manufatura. Outra, foi a migração dos campos para os grandes centros.

Na Revolução Industrial, tínhamos um pensamento linear: Se eu planejasse e executasse corretamente, eu tinha uma grande probabilidade de chegar ao resultado robusto. Porque na Revolução Industrial nós enfrentávamos um único problema, que tinha uma única causa e, por consequência, tinha uma solução única. As soluções eram avaliadas em termos de impactos sobre os problemas. Quando evoluímos desse pensamento linear da Revolução Industrial para um pensamento mercadológico matricial em rede que vivemos hoje, isso coloca em cheque a nossa forma de planejar.

O diretor de marketing afirmou: “Precisamos entender que o famoso planejamento estratégico que está escrito nos livros. O que é o planejamento? É uma série de técnicas criadas há 70 anos. Ele serve para organizar negócios e empresas, para integrar orçamentos, garantir que planos de orçamento sejam cumpridos. A partir do planejamento estratégico, criamos um plano de venda, um plano de produção, que gera um plano de suprimentos. Isso impacta hoje porque o planejamento estratégico conforme está escrito nos livros acaba não estimulando a inovação porque cria um monde de instrumento de controle. O planejamento estratégico hoje foca para que todas as áreas sigam uma única linha. Não quero dizer que não devemos fazer planejamento estratégico, mas ele não funciona bem para momentos de incerteza como o que estamos vivendo. Por isso que precisamos migrar para mantê-los mais ágeis”.

O planejamento estratégico, principalmente a partir da pandemia, se tornou muito mais plano do que estratégia. O foco passou a ficar no plano e não na concepção. “Vivemos em um mundo complexo. Mas não podemos viver só em um mundo complexo vermelho das estratégias planejadas, que eu chamo de deliberadas. Também não podemos viver apenas em um mundo azul das estratégias emergentes, que são as não planejadas. Precisamos viver em um mundo meio termo, que é um mundo púrpura, um mundo real, da inovação e, principalmente, das oportunidade constantes e rápidas que estamos enfrentando”, pontua

A partir do momento que a gente evoluiu para a Revolução Industrial para três novas revoluções como a Revolução Tecnológica, a Revolução Social e a Revolução da Informação, a gente precisa remodelar o nosso modelo mental. Porque continuar fazendo as coisas como sempre foram feitas e esperar que os resultados sejam diferentes é uma ótima definição de insanidade.

Ele nos deu um exemplo: a Blackberry, que, em 2010, tinha 10% do mercado internacional. Mas, três anos depois, a Blackberry quebrou porque veio o Iphone, que mudou o status quo do mercado. Então, o ciclo de vida de uma organização mudou. Não podemos mais focar a inovação somente quando estamos no estágio entre a maturidade e o declínio. O processo de uma gestão voltada para a inovação precisa estar em todas as fases. Até porque não existe mais um modelo linear como já tínhamos demonstrado anteriormente.

“Precisamos mudar o nosso raciocínio de gestão, porque a forma que a gente construía a vantagem competitiva até o século XX era muito simples. Com um plano de execução de marketing mix, os famosos 4 Ps de marketing, fazia e contribuía para quem tivesse uma boa implementação de um produto ou serviço no mercado. A questão é que isso já começou a ficar raso no final do século XX. Por isso tivemos que implantar as novas variáveis: velocidades e disponibilidade. Não adiantava eu ter um ótimo produto, com preço adequado, com uma comunicação inteligente, se na hora que o meu cliente quisesse consumir aquele produto ele não estava no ponto de venda à disposição”, comentou Juan Pablo.

Tudo isso nos mostrou que precisávamos evoluir. E a evolução de tudo isso foi o branding, a construção de marca. Uma marca poderosa é o que faz a diferença em qualquer momento, pois é uma marca que transmite confiança para o seu consumidor, cliente e usuário. “Precisamos construir um branding voltado para a inovação. Fazemos isso a partir dessa tradicional equação de preço ou de formação de preço ou de preço igual a lucro, mais custo, mais despesa, a grande maioria das empresas hoje foca em reduzir custos e despesas. Lógico que neste momento de pandemia, muitas empresas precisam olhar para isso para sobreviver. Mas não podemos usar isso como estratégia principal ou única para manter o lucro. Além de fazer isso, precisamos olhar muito para o que vamos fazer para aumentar o nosso preço. Para aumentar o meu preço, eu agrego mais valor ao meu produto e ao meu serviço e a ferramenta para isso é a inovação”, pontua.

Como a gente faz para validar uma inovação?  “Mais inovadora é a gente construir uma estratégia de mercado robusta e relevante, pois relevância é a moeda do mundo moderno. Porque os clientes cada vez mais têm atração pelo novo, estão cada vez mais exigentes. A gente cada vez mais sofre pressões internas para aumentar a produtividade e reduzir custos. Hoje, a gente concorre com clientes de forma global e também por questões de descontinuidade econômica, políticas de regulamentação e questões sócio-ambientais e tecnológicas”.

Por outro lado, a gente precisa ter claro também o que não é inovação. Inovação não é só uma melhoria, uma adequação, não é só sobre um produto ou tecnologia. Inovação é transformar novas ideias no mercado que eu estou inserido para gerar um resultado, seja ele econômico, social ou inovador. É transformar conhecimento em resultado que, na prática, é gerar dinheiro novo. De maneira geral, inovação é o somatório de estratégia, novidade e, principalmente, execução desde que isso gere resultado.

Assim, entramos dentro do conceito da Inovação Frugal. “Ela é um ótimo instrumento para se enfrentar crise, pois consiste em desenvolver produtos e serviços mais simples e principalmente mais baratos, fazendo com que esses produtos sejam mais acessíveis para um maior número de consumidores. De maneira geral, inovação frugal é um processo de inovação no qual as necessidades e desejos de um cidadão são postas com prioridade, a fim de desenvolver tanto produto como serviços apropriados para aquele momento de maneira acessível e adaptado para os mercados que estamos vivendo. Inovação Frugal é um processo que utiliza ao máximo os custos e recursos não essenciais para viabilizar lançamentos da forma mais rápida possível. Aí a gente conecta isso lá com aquela fórmula onde precisamos focar em como construir vantagem competitiva para aumentar o nosso preço”, sintetiza Juan Pablo.

Ou temos estratégias e fazemos acontecer ou a gente se sente perdido. Quem está mostrando ser líder nesse período de pandemia, por exemplo? “Um grande exemplo é a Magazine Luiza, que, enquanto vários varejos estão derretendo, a Magazine Luiza cresceu 34% no primeiro trimestre em relação ao primeiro trimestre do ano passado. O que contribuiu com isso? As vendas online. Eles já estavam preparados para a pandemia. O que aconteceu a partir daí foi um grande crescimento do valor da marca e da empresa como um todo.  Tudo isso, principalmente, a partir de um modelo de empatia com os seus clientes, como amplamente foi divulgado em toda a mídia”, conta.

Estou falando isso porque acabou a abundância. Qual é a empresa que hoje tem recurso sobrando para investir?  Então, a Inovação Frugal é simples, eficaz e direta. Ela nos permite ter consciência para o uso dos recursos que temos disponível imediatamente. Um exemplo disso é: quantos botões e funções existem em vários produtos, que a gente não usa e acabam impactando no preço? Independente do porte ou tipo da empresa, a Inovação Frugal é para atender uma necessidade imediata e sem desperdício. O desenvolvimento tem que ser simples, rápido e barato.  A ideia é fazer gestão dos recursos a baixo custo para gerar um grande poder de compra.

Então, quais são os 10 requisitos essenciais da Inovação Frugal?  O diretor de marketing analisa: “É para contextos mercadológicos agressivos como os que estamos vivendo agora, durante a pandemia. Tem que ser de fácil crescimento ou expansão. Tem que ter a coletividade como premissa básica. Tem que ser fácil de usar, com design intuitivo e sem necessidade de treinamento prévio. Tem que ser simples, com características minimalistas e requisitos funcionais. A ideia é também disponibilizar canais de acesso não convencionais. A ideia também é se alavancar e adaptar produtos, insumos e serviços já existentes para que a gente use recursos locais sem a necessidade de importar equipamentos ou materiais. É altamente recomendável trabalhar com tecnologias verdes e produzir com fontes renováveis e, de maneira geral, a acessibilidade da maneira mais rápida e horizontal possível, com baixos custos de entrada e operação”.

Tudo isso porque, segundo Juan Pablo, a gente deu um salto quântico a partir de março desde ano. Muita coisa se digitalizou e muitas barreiras foram derrubadas em apenas uma semana. Uma coisa que precisamos ter clara é que o mundo não vai acabar. Só que quando essa crise passar, os que estiverem mais preparados  e mais planejados, serão os que terão chance de dominar o mercado. “Como o próprio Albert Einstein falava, em meio a todas as crises, sempre reside uma oportunidade”, comenta.

O que precisamos levar em consideração é que a gente ainda não sabe qual é a profundidade do impacto que vamos sofrer e a força que vamos precisar para nos recuperarmos já que tudo se desestabilizou. É como se estivéssemos em uma estrada escorregadia com um caminhão e, de repente, perdêssemos o controle. A reação é frear e retomar o controle. Só que isso só funciona quando estamos no controle das variáveis, que não é o caso do que estamos vivendo agora.

Neste momento em que fechamos o mercado e as coisas estão mais lentas, temos a sensação de que reduzindo a velocidade teremos o controle da situação de novo. O problema é que não temos o controle das variáveis da pandemia. Quando olhamos para as previsões do futuro, como as feitas pela  Singularity University até 2038, percebemos que a grande maioria são ligadas a tecnologia. Mas ainda não somos tão bons assim em identificar mudanças comportamentais e é isso o que mais está nos impactando.

Quando olhamos para essa imagem que foi publicada pela revista American Life Style em 1950, projetando como seria viver 50 anos para frente, percebemos como é viver baseado em questões tecnológicas. Aqui, nessa imagem publicada em 1950, a ideia do que a gente teria em casa é uma alusão a realidade aumentada , pessoal com heliponto em casa, escadas rolantes de automação, videochamadas como estamos fazendo agora, lavagem supersônica e paredes de vidro.

Precisamos entender que para implementar Inovação frugal, a gente precisa se planejar.  Gosto muito de mostrar a questão do planejamento a partir desse raciocínio da união entre a abordagem do Black Swan, amplamente discutida hoje em dia, com a abordagem do Gray Rhino sobre a Teoria da Relatividade do Einstein. A abordagem do black swan diz que são eventos muito prováveis e imprevisíveis que tiveram grande impacto. Ou seja, ela se refere a coisas que estão fora do âmbito das expectativas normais porque nada no passado podia provar de forma convincente essa possibilidade.

“Um exemplo disso é o que aconteceu no 11 de setembro. Vários indícios de que aquilo poderia acontecer foram levados, mas o pessoal não deu bola suficiente e acabou acontecendo isso, que é exatamente o que está acontecendo agora na pandemia. Em 2008, o National Concil criou o trend report para 2025. Em 2008, eles protocolaram esse trend report na Biblioteca Pública Nacional dos Estados Unidos, onde na página 75, disponível para qualquer pessoa no Google, diz que em 2025 nós teríamos uma pandemia originária de áreas de grande densidade populacional como Ásia, principalmente China, e que seria derivado de coronavírus. Exatamente o que está acontecendo hoje. Isso foi dito em novembro de 2008. O que eles erraram? Cinco anos da previsão”, conta.

E Juab Pablo afirma que outra abordagem que precisamos linkar é a do Rinoceronte Cinza, o Gray Rhino, como sobreponto da abordagem do Black Swan. São eventos que, de tão óbvios, a gente acaba tendendo a ignorá-los. A abordarem do Gray Rhino é sobre coisas que estão em campo aberto para o mundo inteiro ver, mas são ignoradas até que seja tarde de mais. Por fim, o terceiro item que eu gostaria de abordar e fazer uma análise, é a Teoria da relatividade, que diz que quando mais rápido estamos na relação espaço-tempo, mais devagar é a sensação de estar nela.

No momento em que o comércio fechou e as coisas estão mais lentas, temos a sensação de que está tudo parado. Mas é exatamente o contrário, Estamos vivenciando a maior revolução da história da humanidade.  O que se fala tanto do “novo normal”, nada mais é do que novas tendências que já estavam sendo colocadas em prática, spo que foram aceleradas pela pandemia.

Juan Palbo disse que gosta de fazer uma analogia com os tipos de empresas que a gente tem hoje. “Temos muitas empresas frágeis, que são danificadas pela desordem, que é o que eu chamo de empresa vela, pois se o vento vem, ele apaga a luminosidade. A evolução de uma empresa vela, frágil é para uma empresa resiliente, que é pouco afetada pela desordem. Esse vento pode não apagar a rapidamente a vela da empresa resiliente. Só que a resiliência é o João Bobo que bate e volta, em algum momento a pilha da lanterna vai acabar. Precisamos evoluir para o conceito de empresa antifrágil, que é a empresa que eu chamo de fogueira. Enquanto o vento apaga a vela da empresa frágil, na empresa antifrágil o vento potencializa a luminosidade de uma fogueira”.

Para isso, precisamos construir projetos transdisciplinares para desenvolver conceitos e abordagens. Temos quatro fases de implementação do Ciclo OODA. No primeiro, a gente faz a gestão da crise. No segundo momento, começamos a trabalhar em cima dos ciclos financeiros. Depois, revemos nossas estratégias de vendas e planeja receita alternativa para gerar novos padrões de costumes e fazer o nosso ponto de virada.

Por fim, a pergunta que fica é: qual é o seu modelo de negócio atual e futuro? “Se eu sou um e-commerce ou market place, eu posso migrar para outros modelos. Se eu sou uma loja de fábrica, eu posso migrar para outros modelos. Os limites não existem mais.A pergunta que fica é: onde pode estar o seu dinheiro novo? Você precisa entender o seu modelo de negócio de venda e distribuição virtual e remoto ou em presença física ou se o ponto de vista do seu produto é baseado em átomos ou bits, desde que isso tenha sido feito com metodologia. Assim, você pode construir isso da forma que achar melhor. O grande risco de uma pessoa ter sucesso por muitos anos, é ter se acostumado a ganhar dinheiro de uma única forma. É aí que entra o nosso trabalho na Innovation Center para ajudar as empresas a faturar imediatamente”.

Juan Pablo Boeira conclui que é importante deixar claro que a crise não vai acabar com as empresas e empregos. O que acaba com as empresas são as escolhas ruins e a falta de clientes. Precisamos proteger o nosso caixa, ficar perto dos nossos clientes e gerando novas formas de receitas. Planejamento, comando e controle é um modelo que não funciona mais porque está muito difícil de se planejar. Então, o que precisamos ter claro é a diferença de valor e preço e pensar qual é o seu álcool gel do momento, algo que todo mundo quer e, em tese, paga-se o preço que precisar. Preço a gente enxerga, mas valor é para um longo prazo. Então, todos nós temos que reaprender a fazer negócio. A sua empresa está estruturada para mudar? Se não tiver isso, dificilmente ela vai se manter no durante e no pós pandemia”.